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论水泥市场新阶段营销管理体系的变革

发布时间:

2021-12-14


2021年是水泥行业跌宕起伏的一年,新局面和新问题层出不穷。首先是“碳达峰”和“碳中和”的相关政策推出,它大大提高了水泥企业未来的生存门槛;其次水泥价格过山车式的变化,从年初400元/吨左右到二季度跌破200元/吨左右(因天气原因和需求大幅萎缩),然后四季度又疯一样的涨破600元/吨(因煤炭价格从600元/吨爆涨几倍,最高点接近4000元/吨,还有全国范围内的限电);再次是水泥头部企业的内部大调整,中建材内部大整合、海螺换一把手、华新组织机构大调整等等。所有这些表面现象的深层次本质是水泥行业已经进入新的发展阶段。

在水泥市场需求下行阶段中,水泥企业发展的关键要素和运营逻辑正在发生变化,原本已经成熟的运营模式需要根据新的条件进行调整和创新。水泥营销是水泥企业创效的龙头,在新的市场阶段也水泥营销管理体系也需要更新和变革。

经过近20年的水泥营销实践,水泥头部企业的营销管理体系已经比较完整,普遍采用三级管控的模式。虽然因自身的市场环境和发展战略不同,它们的营销体系中保留各自的特色,但是总体上营销方法和思路非常类似。

水泥是百年行业,一个国家水泥市场的发展轨迹有较强的规律性,其整体上可以分为三个市场阶段,相应的水泥营销也有十种趋势。目前中国水泥市场正处于第二阶段到第三阶段转换的时期。水泥头部企业们在新的市场阶段为适应新的市场需求,开始做许多新的尝试。虽然每家企业尝试的方向不同,但最终都会走上类似的路。现在既要避免因循守旧,抱着过去的成功经验不放,又要避免激进变革,无法实际解决问题。本文立足于此,希望能够起到抛砖引玉的效果。

第一部分:水泥行业未来的不确定性因素

第二部分:新水泥市场环境下,水泥营销体系的新模式和新方法

水泥头部企业现在普遍采用的三级管控模式同时也有各自的特点

中国水泥企业营销实践从2000年左右到今天经历了20年左右的发展。它从最初粗放的水泥定价——“窗口望一望”模式,逐渐发展到现在层级化管理+职能化管理+制度化管理的体系化营销管理模式。水泥头部企业通过彼此间的交流和借鉴,在水泥营销思路和战术方法方面已经非常相似,总结起来水泥营销管理框架和主脉络如下:

●外部市场环境分析和竞争格局和环境的分析。它包括对目前市场的现状分析、对未来市场的趋势分析和竞争格局的博弈判断。

●根据这些对未来市场趋势和竞争格局的预判,制定出企业整体战略方向和定位,以及相应的营销整体思路和基本原则。

●根据营销整体思路来确定组织架构和职能设置。目前头部企业普遍采用三级管控的模式,但是三级管控的具体职能设置和管理思路有一些差异。

●在运营层面营销的主要任务是根据企业整体战略方向和业绩要求,制定企业总销售量价目标和实现目标的整体策略。企业总销售目标还要被层层分解为分区域目标甚至分片区目标。(部分企业还包括一体化业务的销售目标和实施策略、海外业务的销售目标和实施策略)。

●营销战术落地层面,包括4P方面的价格策略、客户和渠道策略、产品策略以及品牌策略等,还有与工厂协作方面的产销平衡和计划管理等等。

水泥营销管理框架的核心是营销管理三级管控体系。这三级包括总部、区域和片区,分别扮演着教练员、裁判员和运动员的角色职能。它们既有专业分工和不同侧重,同时又能够整体上协调一致和形成合力。水泥行业头部企业虽然普遍采用三级管控模式,但是因不同企业的市场环境不同、战略方向和定位不同、营销目标和管理思路不同,造成总部、区域和片区,这三级的具体职能设置和管控方式有较大的差异。大体来说分为以下三种模式:

模式一:以总部为核心的管控模式。这种模式下,总部制定比较明确和系统的制度和政策框架,所有区域和片区只能在总部制定的框架之下严格执行,区域和片区保留小幅调整的权利。如果总部的制度和政策在执行过程中出现问题,片区和区域按照固定流程逐层反馈上去,然后由总部根据反馈意见综合考虑,调整政策后再下发落实,形成反馈闭环。这种模式的优点是执行效率高,适应于一些以量本利为总体思路的企业,其缺点是一套政策针对不同的片区市场灵活性较小,容易出现顾此失彼的情况。

模式二:以省级区域为核心的管控模式。这种模式下,总部放权到区域,只做大的管理原则和框架(非具体政策)和监督纠偏,省级区域可以根据其所处的市场环境和年度任务目标,在总部的原则框架下自主制定执行政策。这种模式的优势在于每个区域可以针对不同的市场环境,直接的管控片区和掌控区域的竞合策略,有利于市场格局的稳定和短期业绩的达成。这种模式更加适合不同省级区域市场差异较大,并且互相间关联性不强的情况,其缺点在于区域容易形成自己的独立山头各自为政,总部和区域容易产生权利的博弈。

模式三:以工厂为核心的管控模式。这种模式经常被用于水泥企业海外市场的拓展。这种模式的优点和缺点都比较明显,优点是充分尊重区域的差异化特点激发营销的能动性,缺点是片区营销容易失控且对片区营销经理的能力要求较高。还有一种外资企业在世界不同国家做水泥市场营销时采用的1+1(市场总监+销售总监)营销管理模式。虽然现在国内少有企业采用,但是我认为它值得中国水泥企业在拓展海外市场时候参考。这种模式不是由总部到区域再到片区的纵深管理,而是设置市场总监和销售总监,由市场总监管控销售总监的横向营销管理模式。换个角度来说,市场总监相当于三级管控模式下的总部职能,销售总监相当于三级管控下的区域和片区职能。其模式的优点在于不同海外国家市场环境差异极大,不可能每个国家设置一个总部也不可能有一个总部的专家们了解所有海外国家的市场,这样每个国家的市场总监相当于一个微型总部,而不同国家的市场总监联合起来可以建立一个委员会,相互交流并且讨论并且制定各自的制度和政策。

水泥市场的三个阶段和水泥营销的十种趋势

水泥行业是一个历经百年的行业,其自身有较强的发展规律可循。如前文所述国家水泥市场需求与国家经济发展程度和相关政策有很强关联,经济发达国家过去曾经走过的路值得我们借鉴。总体来讲国家的水泥市场分为三个阶段,每个阶段的市场特征不同,水泥企业的战略发展方向不同,水泥营销核心策略和战术方法也不同。

◆水泥需求上升期,市场供不应求(战略扩张阶段)。随着国家经济从人均GDP低点起步,百废待兴,水泥市场需求被充分激活。在中国首先从东部地区的水泥市场启动然后延伸到内地,从城市水泥市场启动然后延伸到农村水泥市场。这个阶段是水泥企业的发展机遇期,其战略发展核心是快速扩张产能并快速占领核心区域的市场份额,营销策略核心是量本利的进攻策略。在此策略落地执行方面:首先产销一体的模式更加适合水泥厂产能的充分发挥,从而生产成本会大幅降低;其次营销的核心任务是提升水泥销量,价格手段是最直接有效的手段,降价提量有赖于生产成本的优势;再次水泥企业快速发展,很难短时间培养起大量的营销人才,分布很广的区域也很难管控,因此最有效的营销管理模式就是总部制定框架,区域和片区来严格执行;还有客户份额的提升会逐渐形成水泥产品的使用习惯,进而水泥品牌和口碑也会逐渐建立起来;最后水泥低价冲击市场造成的利润下滑是短期问题,随着需求的增加市场总能够把价格拉到可以获利的水平。

◆水泥需求平台期,市场供求关系波动(竞合博弈阶段)。随着国家经济发展到一定阶段,各类主要的建设需求开始萎缩,水泥市场需求呈现动态波动的主要特征,波动的原因主要受到季节性气候影响或者其他短期因素影响。这个阶段的水泥市场和水泥企业的战略重心相应的会有以下五点改变。第一:此阶段的初期,很多水泥企业依然沿用扩张期的量本利的营销思路不断低价提升水泥销量,造成市场淡季水泥价格大幅度下滑,甚至跌破成本线,而市场旺季受到业绩压力的影响水泥价格又必须大幅度上升。最终水泥企业改变了在市场扩张期各自为政的状况,企业间的竞合博弈成为此阶段的水泥营销核心策略,省级区域成为水泥企业竞合博弈的主战场。第二:虽然市场需求已经进入平台期,但是产能扩张没有停滞依然惯性发展,产销矛盾和供求矛盾愈演愈烈,在中国错峰停窑成为这个时期水泥企业保障业绩最重要的政策支柱。第三:水泥企业间的比较优势从比拼产能发展速度改变为比拼产能布局,不同产能布局的企业采取不同的营销策略。布局在中西部欠发达地区的产能和散点式布局的产能因为具有区位优势营销依然采取进攻为主的策略,布局发达地区的产能和区域集中布局的产能处于劣势营销采取防守为主的策略。第四:不同的市场区域因产能布局特点不同,其竞合策略也会有很大差异。因此水泥企业总部过于严格的管理框架会束缚区域的自主权,总部逐步放权给区域是必然。第五:此阶段的中后期,经过多次竞合博弈和市场需求进一步减少,水泥企业逐步放弃原有量本利的营销策略,转而更加注重市场价格。在几乎没有新增客户的情况下,水泥企业和客户的合作关系逐渐固化,水泥市场格局逐步形成,水泥价格波动也会越来越小。

◆水泥需求下降期,市场供过于求(差异化的阶段)。经济发展无法带动水泥市场的需求增加,反而市场需求萎缩的越来越快,供需矛盾越来越严重,甚至出现极端局面。这个阶段水泥行业会有更深刻、更复杂、更多元化的变化。首先,水泥主业大幅萎缩,去产能成为这个阶段的最重要的任务。整个行业必须做减法,大企业通过兼并重组提高市场集中度,小企业退出市场。其次,水泥企业向上下游(骨料、商混)的延伸发展是必然,在扩大自身的业务范围的同时也更好的保护现有水泥的渠道。再次,水泥市场格局基本稳定,产能布局优势的关键要素发生改变。布局在欠发达地区和散点式局部的水泥产能不再具有优势,因为这些区域水泥需求下滑会更快;布局在发达地区和核心城市附近的产能(尤其是实现上下游一体化的水泥产能)因为更加靠近主要需求区域而具有更大优势。还有,水泥企业差异化化营销的能力越来越重要,既在现有客户的基础上获取更大利润的能力。因为客户格局已经基本固化,只有更好的服务,更加个性化的产品(比如家装水泥),更丰富的营销手段才能获得更高的客户满意度和品牌溢价。更加专业的营销能力,也需要更加专业的营销人员和更多的市场投入支撑。最后,水泥专业化营销还要和其他营销要素的发展与时俱进。随着市场和经济的发展,终端渠道(尤其是民用渠道)也会不断演变,从最开始比较简陋的门店,逐步发展成为建材超市甚至是网络平台。

水泥市场的三个阶段包括很多层面的内容,可以总结为十种趋势。具体包括:

◆从围绕水泥产能扩张到围绕水泥客户创造价值

◆从水泥产销一体到水泥产销分离

◆从单一水泥营销到上下游一体化营销

◆从水泥销量优先到水泥价格优先

◆从水泥客户统一管理到水泥细分市场差异化客户管理

◆从水泥企业总部严格管控逐步到区域管控甚至部分工厂管控

◆从水泥价格手段为主到水泥营销4P综合手段为主

◆从水泥营销人员精简+销售费用节省到水泥专业化营销+提高品牌投入费用

◆从水泥市场价格大起大落到逐步平稳

◆从混乱的水泥市场和客户格局到逐步稳定的水泥市场格局

为应对水泥市场新的变化,水泥头部企业营销管理体系新的尝试

现在中国水泥市场处于上述第二阶段到第三阶段的转型期,大部分地区处于水泥需求平台期的下半段,少数区域水泥需求下降期的前段。水泥市场阶段的变迁给水泥企业带来各种新情况和新问题。水泥企业需要重新审视以前的成功经验和营销模式,客观评估其在新的水泥市场阶段是否依然适用,需要根据水泥市场的新变化和新规律勇敢的调整自身的战略方向和营销管理模式。有人说:过去的成就,也会成为成长的负担。

水泥企业在新的水泥市场阶段具体应该如何调整策略方向和营销管理体系?具体步骤怎样?哪些部分仍然需要坚持?要回答这些问题,建议可以考察一下水泥头部企业已经开始实施的营销变革举措及其效果。

首先,体系化的水泥营销管理模式仍然需要坚持。这方面海螺水泥是做的最好的。海螺有一套完整的制度体系,总部不同职能板块制定相关制度规则(无论大事和小事),所有营销曾经吃过的亏都沉淀在制度里面,片区必须执行到位并受到严格检查。另外海螺的营销制度实施之后有问题反馈机制,形成完整的闭环迭代。海螺每个营销片区每个季度都需要完成营销制度的执行报告,并层层提交到总部。所有营销执行层面的问题都会汇总到总部营销专家,然后由这些专家综合分析问题原因并提出解决方案。

其次,水泥细分市场策略和水泥品牌建设越来越被重视。这方面华润水泥是做的最好的。华润水泥学习了雪花啤酒的渠道管理和品牌管理,并在营销组织架构上突出渠道管理和品牌管理的重要性,采取了营销区域和营销职能并重的矩阵式管理模式。华润水泥由总部和区域的专家针对不同细分市场进行渠道管理和客户管理的研究,再把研究成果推广到所有片区。华润水泥在品牌方面整合所有旗下水泥品牌,并按照消费市场品牌推广模式做华润水泥的品牌推广,从而获得更好的客户忠诚度和品牌溢价。如果华润水泥能在这条路上始终走在其他水泥企业前面,那么必将成为新的水泥市场阶段营销做得最好的企业。

再次,水泥企业需要应对水泥市场的极端情况(水泥需求继续萎缩而产能极端过剩)实现整体水泥产销效益最大化。这方面金隅冀东水泥是做的最好的(也许是因为冀东所处的东北和华北水泥市场产能过剩率最高)。金隅冀东水泥是水泥头部企业中唯一实现产销完全分离,并且成立了总公司旗下的独立销售公司。销售公司与其他金隅冀东旗下的水泥厂签订独家销售合同,并且承担总公司主要的业绩任务。这样做的好处在于销售公司在总体利润最大化的大原则下安排产销对接,而较少考虑各别工厂的效益,在受到外来水泥冲击市场的时候也会拿出一个厂来抵御外敌。

随着中国水泥市场发生各种新的变化,不仅仅是这几家水泥头部企业,越来越多水泥企业开始了自己的创新之路。也许每个水泥企业因为自身的战略方向不同和市场环境不同,在开始阶段其创新点有所差别。但是大家渐渐就会发现,自己的创新需要继续深化,其它企业的创新也需要快速学习。它山之石可以攻玉!

 

转载自水泥人网